La misión de los RRHH

En las organizaciones en las que RRHH juega un papel estratégico de alcance, los “stakeholders” hay varios pero la mayor parte de ellos actúan en el mismo plano que RRHH. En otras palabras, la persona a cargo de la dirección de RRHH y el resto de miembros del Consejo de Dirección están todos al mismo nivel; son pares. Por decirlo aún más claro, RRHH únicamente rinde cuentas al Director General/Presidente o similar, es decir, a la persona que es la máxima responsable de la organización.

Si aceptamos que Recursos Humanos trabaja para el futuro de la organización, resulta evidente, que la única forma de que RRHH pueda realizar su Misión es, por una parte, contar con el nivel y calidad de apoyos necesarios para ello y, por otra parte, independencia suficiente para no estar sujeto a presiones cortoplacistas ni a intereses puntuales de otros miembros del Comité de Dirección.

Los demás “stakeholders”, en general, están preocupados por sus compromisos a corto plazo. Esto es lógico y normal porque por eso les miden. Necesitan soluciones para ayer y están dispuestos a sacrificar muchas cosas en aras de la rapidez.

Sin embargo, la Misión de RRHH no es dar a los “stakeholders” lo que quieren, sino lo que la organización necesita y no solo lo que necesita hoy sino también lo que puede necesitar mañana.

Y si no lo hace, RRHH está siendo parte del problema número uno de las organizaciones actuales en lugar de ser parte de su solución. Porque los males que acucian a las organizaciones actuales son en un porcentaje altísimo el efecto acumulado de aplicar estrategias de “pan para hoy, hambre para mañana” de forma sistemática, que es lo que ocurre cuando no hay un contrapeso interno en la organización cuya Misión sea mirar un palmo más allá de sus narices.

Claro que para jugar este papel clave en la organización, el perfil del responsable de RRHH no puede ser el que actualmente puebla buena parte de las organizaciones.

El reto de RRHH es escuchar las necesidades que sus “stakeholders” tienen ahora y ponerlas en un contexto más amplio y con una mayor perspectiva. No se trata de llevar la contraria ni de causar problemas. Se trata de crear espacios amplios para tomar decisiones que sirvan para hoy y también para mañana. Es casi siempre un tema de capacidad (talento) y actitud (talante) más que un problema objetivamente complejo. A menudo, es más cuestión de “Y” que de “O”.

Pero además de que el perfil del director de RRHH sea el necesario, también es preciso que la Dirección General sea consciente de las imperfecciones del sistema y de la necesidad de contar con los contrapesos adecuados para poder afrontar el futuro con posibilidades de éxito. Si no se cumplen estas condiciones, RRHH seguirá dedicándose al “pinta y colorea” y a “sus labores” transaccionales, porque es casi imposible que pueda realizar su Misión.

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