Reclutamiento por CV o por talento

Steve Jobs, que ha sido considerado como uno de los grandes visionarios e impulsores de la era tecnológica, fue a pedir trabajo a la empresa Atari cuando sólo tenía veintipocos años, tras haber leído un anuncio en un periódico que ponía: “Diviértete, gana dinero”.Según cuentan, se presentó en la empresa y dijo que no quería moverse de ahí hasta que le ofreciesen un trabajo. El jefe de personal, tras haberlo entrevistado, consideró que no encajaba en la empresa. Su aspecto desaliñado y su hosquedad no parecía que fuesen armas muy convincentes como para ser considerado un candidato adecuado para la empresa.

Sin embargo Steve Jobs siguió insistiendo hasta que consiguió que lo recibiese el Jefe de Ingeniería, quien dijo que “había visto algo en él” y decidió contratarlo.

Para su sorpresa Steve Jobs, empezó a despuntar muy pronto. Pese a las quejas de sus compañeros de ser una persona rara e introvertida, sus ideas eran muy novedosas y era un trabajador infatigable.

Años después, el que fue su primer jefe, dijo de Steve que aquél día había visto algo en él que le había hecho contratarle: pasión y brillo en los ojos.

Es más, recientemente, Nolan Bushwell fundador de Atari, en una entrevista dijo que si Steve Jobs hubiese tenido que buscar hoy en día trabajo muy pocas empresas le habrían contratado. Sin embargo, decidieron darle una oportunidad porque vieron en él algo diferente y fue justamente ese hecho lo que propició el inicio de la exitosa carrera de Steve Jobs.

Si se hubiesen limitado a realizar una selección únicamente en base al perfil del puesto, Steve Jobs nunca habría sido considerado como un candidato válido.

Selección basada en un perfil del candidato previamente definido

Tradicionalmente los procesos de selección se han basado en la búsqueda de candidatos de acuerdo con unos perfiles previamente definidos por parte de las empresas.

Los perfiles, generalmente, suelen reflejar los conocimientos, experiencia y habilidades que la empresa está buscando en la persona que va a ocupar ese puesto.

Este enfoque sobre la selección implica que, en ocasiones, los reclutadores descartemos a candidatos simplemente porque no se ajustan a un determinado perfil sin tener en cuenta otras capacidades o habilidades del candidato. Es decir, partimos del axioma de que el candidato más adecuado es aquél que se ajusta a nuestro perfil.

Imaginemos que se nos presenta un candidato que, aparentemente no cumple con el perfil de la vacante que estamos reclutando y detectamos en él ese algo especial que tiene el talento y que lo hace diferente.

¿Qué haríamos? Posiblemente descartarlo y decirle que no tenemos sitio en nuestra organización para él sólo porque no encaja en la descripción de un trozo de papel.

¿Hasta qué punto nuestros procedimientos como buscadores de talento están siendo realmente eficaz?

Si partimos de la base de que nuestros candidatos deben cumplir una serie de requisitos imprescindibles que están contemplados en un documento, ¿qué sitio dejamos para el talento?

¿Y cuando éste llega, seremos capaces de reconocerlo tras habernos pasado tanto tiempo reclutando únicamente basándonos en un perfil?

El poder de las redes sociales para la búsqueda de talento

Una de las grandes dificultades que tienen en este momento las organizaciones es poder, ya no tanto retener el talento, sino empezar por detectarlo.

Quizás esto sea debido a que venimos de unos años donde los procesos de reclutamiento han estado enconsertados y fuertemente influidos por necesidades imperiosas de cubrir una vacante en el menor tiempo posible.

Es decir, hemos llegado a estandarizar nuestros procesos de reclutamiento de tal manera que la detección de talento se hace realmente difícil.

Sin embargo, en estos momentos disponemos de una fuente de información inagotable y muy valiosa para la búsqueda de talento: las redes sociales.

¿De qué manera pueden ayudar las redes sociales a buscar talento?

  • Las redes sociales son un magnífico escaparate de la marca personal: muchas personas usan las redes sociales para demostrar y enseñar sus conocimientos y habilidades. Nunca antes había sido tan fácil poder conocer a un candidato en un entorno distendido y fácilmente accesible.
  • Las redes sociales permiten interactuar con un gran número de personas, tanto si forman parte de tus contactos como si no. Esto facilita que puedas acceder a conocer a personas que de otra manera sería imposible ya que la interacción personal es limitada.
  • Las redes sociales muestran a sus habitantes tal y como son. Resulta bastante complicado simular ser alguien que no eres o fingir que sabes de algo que en realidad no conoces sin ser descubierto, dado el volumen de información y de contenido que diariamente se sube a la red. Es lo que se denomina el rastro digital. Una vez localizado a un posible candidato, seguir su huella en las redes sociales, siempre y cuando tenga actividad en las mismas, es relativamente sencillo. De esa manera no sólo conocemos el nivel de conocimientos de la persona sino también sus valores, intereses, opiniones… Y toda es información resulta muy relevante a la hora de incorporar a alguien a una organización.

En definitiva, en las redes se puede ver lo que las personas en realidad hacen y no lo que dicen que hacen, que es lo que podemos ver en un CV. Y no solo eso, sino que podemos ver cómo se comportan los candidatos de forma auténtica, olvidándonos de los rígidos esquemas de preguntas y respuestas aprendidas de las entrevistas de trabajo.

Evidentemente, todo esto requiere de un cambio de paradigma por parte de los reclutadores y de una más que necesaria actualización en la utilización de las redes sociales como herramientas de búsqueda de talento.

“¿Buscamos talento o sólo trabajadores?”

Gracias, Isabel Iglesias

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La ‘invasión tecnológica’ de los Recursos Humanos

El software nos invade… también en el entorno de los recursos humanos. Pero la ‘invasión’ no ha sido repentina, a pesar de que la rapidez es una característica intrínseca al componente tecnológico. En nuestro entorno se ha ido instalando paulatinamente a lo largo de los años: primero cambió la gestión retributiva (¿Cómo imaginar hoy una gestión de nóminas sin una solución tecnológica’?), después fue llegando poco a poco al mundo de Formación y Desarrollo, la selección y las políticas de talento. En todas las actividades ha aportado fiabilidad, complementariedad, reducción de costes, rapidez… la tecnología nos ha traído indudables mejoras que, con el tiempo, se han ido haciendo imprescindibles.

Esta irrupción tecnológica está siendo especialmente notable en el entorno de formación y desarrollo. En los últimos años, casi sin darnos cuenta, hemos ido incorporando avances tecnológicos con aportaciones verdaderamente importantes:

Personalización: La tecnología permite generar espacios individuales impensables hace tiempo y posibilita el traslado del aprendizaje a la realidad de cada profesional.

Multicanalidad: Hoy día existen alternativas al canal presencial muy eficaces para la asimilación de contenidos. Muy eficaces… y más baratos.

Extensión en el tiempo: Esta es, en realidad, una consecuencia de la multicanalidad y se refiere a la posibilidad de extender el aprendizaje a diferentes momentos. El canal presencial virtual juega aquí un papel fundamental para diferir el proceso formativo.

Transferencia a la realidad: La tecnología ayuda a minimizar el eterno dilema de la aplicabilidad de contenidos y amplia las opciones de seguimiento en el puesto de trabajo.

Impacto en la propia sala: Los nuevos recursos para dinamizar y amenizar las acciones presenciales han cambiado, incluso, la pedagogía formativa en aula.

En gestión del talento, el componente tecnológico también ha modificado el escenario y ha multiplicado las posibilidades. En este caso, básicamente en dos líneas:

Identificación del talento: En evaluación del talento coexisten actualmente modalidades presenciales puras, online y mixtas. La elección de la alternativa más adecuada dependerá del objetivo de la evaluación, pero la tecnología facilita los procesos con la misma fiabilidad y validez predictiva que las fórmulas tradicionales.

Explotación de los datos: En esta era digital lo que se demanda es tener todo “a un solo click”. El valor de lo visual marca tendencia y los resultados de una evaluación de talento han evolucionado hacia informes comparativos muy gráficos de utilidad directa en la toma de decisiones.

Las aportaciones tecnológicas multiplican las posibilidades de actuación y facilitan la función de recursos humanos en todas sus actividades. Las organizaciones, claro, se muestran cada vez más receptivas y apuestan decididamente por la tecnología para mejorar sus procesos cada día.

by Jacobo Quintans

HRBP

Hace algo más de dos años me encontré con un ex compañero de trabajo. Hacía tiempo que no nos veíamos y, tras hacer el típico repaso de conocidos y anécdotas vividas en tiempos pasados, le pregunte: “¿Y qué haces ahora?”. Soy “echarbipi”, contestó.  “Aaah…!”. Dije con cara de entender lo que me estaba diciendo. No he vuelto a verle, pero recuerdo muchas veces este encuentro, pues fue la primera vez que oí hablar de eso… de la figura del HRBP.

El alcance de la función de RRHH ha sufrido en los últimos años una importante trasformación. Los Departamentos Corporativos encargados de la gestión y administración de las personas (especialmente en las grandes compañías) se han visto en la necesidad de fomentar la comunicación  vertical de las nuevas estrategias a los colaboradores de la organización. En este contexto, resulta esencial un socio estratégico que traslade las políticas y operativas de RRHH a cada una de las áreas. Un conocedor en  profundidad de la organización y sus objetivos, con capacidad de comunicación y negociación, y especialmente orientado tanto al cliente interno como a los resultados organizacionales. En este contexto, surge la figura del HRBP (Human Resources Business Partner).

La figura del Human Resources Business Partner

El HRBP es, en definitiva, un profesional con elevado conocimiento del negocio, de las estrategias y  los objetivos y, al mismo tiempo, de las políticas, procedimientos y metodologías de  Recursos Humanos de la Organización. Su misión es trasladar, implantar y garantizar el cumplimiento de todos ellos en la Línea de Negocio correspondiente, convirtiéndose en un consultor interno del área, un aliado estratégico.

Esta figura es especialmente relevante en organizaciones en proceso de cambio.
Siempre ha existido una problemática común que surge desde RRHH a la hora de canalizar e implantar en cada departamento y unidad de negocio el mismo mensaje y procedimiento y, sobre todo, que sea entendido e interpretado de la misma manera.

Ahora, gracias a la figura del HRBP, se consigue un doble objetivo: por una parte que RRHH tenga una extensión real en el negocio. Alguien que conoce la mejor manera, momento y lenguaje para trasladar sus políticas en su contexto particular (Comercial, Corporativo, Producción,  etc.). Y por otra, configurar una figura cercana y visible para los empleados, que normalmente suelen percibir el Área de RRHH de forma distante.

Las 4 competencias del Human Resources Business Partner

El éxito de esta posición reside, por tanto, en su conocimiento y participación en el Negocio del que forme parte; su estrecha relación con los procesos, dinámicas y dificultades del día a día, y su relación con la plantilla. Para ello un HRBP debe reunir una serie de competencias que son críticas para desempeñar con éxito este rol:

  • Capacidad de impacto y negociación: necesita ser el vaso comunicante entre RRHH, los intereses del Negocio y los empleados. Gestionar óptimamente las relaciones y conseguir beneficio mutuo en la mayoría de situaciones.
  • Visión de negocio y Orientación a resultados: no se trata de una posición técnica de RRHH, pues los procesos y políticas se diseñan en el Corporativo. Necesita implantar y adaptar las políticas estratégicas de RRHH en una unidad determinada, teniendo en cuenta sus objetivos, actividad, problemática, perfil de los colaboradores, etc.
  • Orientación al Cliente Interno: el HRBP tiene que ser visto como un colaborador, un socio, alguien que vela por los intereses de las personas que componen su ámbito de influencia, pero alineado a su vez al interés general de la Organización. Mostrarse disponible, cercano y responder en materia de RRHH a los empleados.
  • Iniciativa y proactividad: estar en el “terreno”, cerca de la actividad y el día a día, exige una  capacidad rápida de respuesta, así como una gestión optima del imprevisto, anticipación y toma de decisiones.

Para terminar, decir también que en esto de los RRHH como en todo, imperan las modas… y ahora ser HRBP, está de moda.

7 razones para incorporar a mujeres a mi equipo

Sin ánimo de competir, estás podrían ser siete razones para incorporar a mujeres a mi equipo:

1) Mayor peso de la vida afectiva: es habitual que las mujeres den mayor peso a su vida afectiva y que, por ello, posean la capacidad de relacionarse desde la empatía y la valoración del otro. Suelen estar más orientadas a la persona y a sus necesidades por lo que contribuyen a mejorar el clima laboral en una empresa. Distinto es el caso de los hombres, que suelen valorar que más el logro de objetivos y los resultados organizacionales.

2) Multifoco: las mujeres tienen en muchos casos la capacidad de realizar diversas tareas dentro de la organización con una gran versatilidad, la llamada habilidad “multitarea”. Muchos hombres son, por el contrario, monofocales, en la medida en la que se centran en una labor hasta que la dominan o concluyen con éxito, dejando la periferia sin atención.

3) Comunicación ilimitada: las mujeres poseen a menudo la capacidad de resolver los conflictos hablando, algo fundamental en una organización como modelo de comunicación veraz. El hombre es más proclive a resolver los conflictos desde el silencio, lo que deviene en que el problema se enquiste y crezca.

4) Competencias emocionales: desde el Consorcio para la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman se han definido cinco competencias en las que las mujeres superan a los hombres en las empresas: escucha, empatía, trabajo en equipo, resolución de conflictos y feedback. Esto las posiciona en un excelente punto de partida dentro de cualquier organización.

5) Diversidad: cada vez hay más evidencias de que la coexistencia de hombres y mujeres en el mismo entorno hace que los equipos sean más creativos y haya un mejor ambiente de trabajo. La diversidad es una cualidad clave para las organizaciones del futuro. Es por ello que se debe valorar la diversidad en hombres y mujeres fomentando ambientes de trabajo mixtos.

6) Cohesión: las mujeres tienen más frecuentemente la habilidad para reunir a personas y aglutinar opiniones y propuestas. Es esta una competencia que favorece la creación de equipos al mismo tiempo que fomenta la participación, ya que las personas se sienten involucradas en los proyectos. Mientras que las mujeres suelen reunir y juntar, los hombres manifiestan una mayor tendencia a separar y ordenar.

7) Trabajo en equipo: la lucha por el poder y el cargo son prioridades mucho menos acusadas, en general, en las mujeres que en los hombres. Sus habilidades están más orientadas hacia el trabajo en equipo y son tendentes a compartir el espacio y las tareas. Son excelentes creando entornos de trabajo participativos, mientras que los hombres suelen estar más orientados al logro y al trabajo individual.

La bicicleta como retribución flexible

Con este manifiesto, Grass Roots quiere concienciar al Ministerio de Hacienda de los beneficios del uso de la bicicleta como transporte en el entorno laboral, convirtiendo este vehículo en uno de los productos que se ofrecen dentro de la retribución flexible. Este modelo no sería solamente un estímulo muy fuerte para el uso de la bicicleta, sino que también se impulsaría la industria relacionada con ella, se mejoraría el medio ambiente y se ahorrarían costes administrativos.

Por todo lo que exponemos a continuación, solicitamos al Ministerio de Hacienda que dote de un marco legal y administrativo a la adquisición de bicicletas como medio de transporte para acudir al centro de trabajo dentro del concepto de la retribución flexible y se sume a las medidas ya existentes que favorezcan su utilización:

MOTIVOS / ¿POR QUÉ HACERLO?

1) Reduce notablemente el gasto sanitario en el caso del trabajador, ayuda a mejorar la condición física y reduce el absentismo laboral. El estrés es la gran enfermedad que ha azotado a los españoles debido a la crisis económica de los últimos años y el ejercicio físico es un gran antídoto para paliarla. El absentismo laboral en España se sitúa en una media de 11,4 días por trabajador y año; el uso de la bicicleta podría reducir ese absentismo en un 20%

2) Supone una importante reducción de emisiones de CO2. Se ahorraría una tonelada de C02 anual por cada tres ciudadanos que utilizasen la bicicleta como medio de transporte. Si el 15% de los madrileños utilizase este vehículo, se ahorraría el equivalente a las emisiones de una ciudad con 100.000 habitantes, como son por ejemplo Lugo, Girona, Cáceres o Pontevedra. La bicicleta, además de aportar beneficios al sistema cardiovascular, contribuye a crear ciudades más limpias y menos contaminadas, beneficiando no sólo a los usuarios de estos vehículos, sino al conjunto de la ciudadanía. Esta iniciativa supone una notable reducción de atascos y del tráfico en general y también de ruido para las ciudades generando riqueza (carriles bici, tiendas…)

3) Revierte en la activación de economía general, no sólo por la venta directa que generaría también más empleo, sino por la compra de accesorios y artículos de mantenimiento en tiendas locales, sin olvidar la construcción de carriles-bici. Un aumento del 20% en el uso de bicicletas supondría una inyección económica para España de 500 millones de euros.

4) Para las empresas es un nuevo beneficio que pueden ofrecer a sus empleados sin coste adicional. Favorecen la mejora de la salud física y mental de los empleados y además, tienen ventajas adicionales como el ahorro de espacio parking.

5) Los trabajadores se ahorrarían un porcentaje importante en el precio de la bicicleta que es la parte que correspondería al IRPF. El ahorro depende de diferentes factores como la banda salarial del empleado y su situación personal. Podemos utilizar como referencia que la tasa de IRPF es, de media, entre el 15% y el 20%. El empleado se ahorra este porcentaje del precio de la bicicleta sin que esta retribución flexible tenga impacto en la cotización de la Seguridad Social. Por supuesto, los empleados pueden disfrutar de este incentivo todos los días del año, no únicamente en el entorno laboral sino también en su tiempo de ocio, no necesariamente restringiendo su uso para ir a trabajar. Adicionalmente, las empresas comprometidas con este proyecto podrían ofertar al empleado la financiación completa de la bicicleta. Es decir, adelantarían el importe de la bicicleta y después se descontarían en plazos todos los meses.

6) Es una inversión positiva para la Administración Pública. Por un lado, aunque se reduzca el porcentaje de los impuestos recaudados por el IRPF, ingresaría el IVA correspondiente por la compra de la bici (21%). Si además las ventas de este producto aumentan (ya que se trata de una medida de estímulo), esta cantidad recaudada será cada mayor.

EL MODO / ¿CÓMO HACERLO?

1. La ley de la retribución flexible tiene que permitir, dentro de los productos ofrecidos, la compra de una bicicleta para ir al trabajo. Algunas ciudades como Madrid ya permitan el ticket de transporte público, de este modo, supondría únicamente un ajuste, añadiendo la bicicleta como medio de transporte.
2. Las empresas pueden ofrecerlo a sus trabajadores y no supone ningún coste.
3. Las empresas comunican la oferta a sus empleados. Todo el proceso sería online a través de una plataforma que facilitaría la participación de la empresa, independientemente de su tamaño y estructura.
4. El empleado elige la bicicleta en una tienda asociada y pide a través de la plataforma el código para hacer la compra.
5. La empresa recibe a través de la plataforma la información y la indicación sobre cómo debería ajustar la nómina y el IRPF del empleado
6. El empleado elije la bicicleta, sin hacer ningún desembolso.
7. El negocio local recibe su pago inmediato.

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Reclutamiento y Selección 2.0

El porcentaje de los ingresos totales de una empresa que se destinan generalmente a operaciones de Recursos Humanos suele ser mínimo, debido a la creencia de que RRHH es un área de la empresa que no crea valor, un área de costes, y justificado por la dificultad que conlleva la cuantificación de cualquier acción relacionada con la gestión de personas.

Es por ello, que muchos profesionales de RRHH comienzan a desempeñar un nuevo rol, acompañando a las organizaciones como socio estratégico y alineando las políticas de RRHH con los objetivos estratégicos de la compañía, con la finalidad de conseguir un equipo humano adecuado, profesionalizado, motivado y comprometido con los objetivos corporativos.

Las empresas se enfrentan a nuevos desafios en todos sus ámbitos, pero especialmente en cuanto a la gestión de personas. La jubilación de los “Baby boomers”, la llegada de los “Millennials“, un mercado global competitivo para el talento y la necesaria expansión internacional de las empresas, hará que su impacto determine, en un futuro próximo, si una organización logrará cumplir con sus objetivos de negocio.

Vivimos y trabajamos en una sociedad que cambia con la tecnología y una tecnología que cambia gracias a la interacción de los que la utilizan.

Para ayudar a nuestras empresas a crear más valor, el uso de estrategias de reclutamiento de nuevos trabajadores y formación del personal basadas en tecnologías 2.0 se están convirtiendo en nuestros mejores aliados.

El nuevo currículum vitae de los candidatos está en la red y es la suma de sus perfiles sociales (LinkedIn, Twitter, Facebook…) y blog, por lo que requiere que formemos a nuestros técnicos de selección para prepararse igual de bien que los candidatos a los que pretenden seleccionar.

Sin embargo, limitarnos a usar las redes sociales como un simple medio de difusión de nuestras ofertas de empleo o como una simple fuente para evaluar y obtener más información sobre los candidatos, es un gran error. La web 2.0 se ha convertido en una herramienta de búsqueda, identificación y atracción de candidatos alineados a nuestra cultura empresarial y a nuestra organización, ayudando a que nuestros procesos de selección sean más efectivos y eficientes.

Internet y las redes sociales son un medio de comunicación bidireccional con el candidato activo y pasivo; un canal a través del cual humanizar las relaciones para conseguir ese “engagement” de nuestra marca con el candiato, para atraer el talento y desarrollar la marca de la empresa (“Employer branding”), mostrando que nuestra empresa es un lugar atractivo donde trabajar; un canal clave para muchas organizaciones por la necesidad de ser más competitivas y rentables en un entorno tan cambiante como el actual.