Contratación por valores

Me pregunto si alguna vez contratamos a las personas que de verdad necesitamos. Me refiero a tener en cuenta su experiencia y habilidades o competencias, sí, pero ¿y los valores?

Se habla mucho de retención de talento pero durante la selección deberíamos darle, mayor si no igual, peso a los valores del aspirante y que estos valores coincidan con los valores de la empresa si queremos evitar que en algun momento debido a las diferencias entre ambos, se rompa la relacion del empleado con la empresa.

Es requisito indispensable  recuperar la ética y las humanidades. A esta generación se le exige demasiada formación y saber mucho, tener muchos conocimientos, pero ¿qué hay de los valores?

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Motivación mediante actividades

Cuando los equipos están desmotivados existen algunas técnicas para conseguir levantar el ánimo y reforzar el sentimiento de pertenencia al equipo. Centrémonos en un par de estas técnicas, a menudo muy utilizadas. 

Algunas de esas técnicas son las actividades de trabajo en equipo, comunmente conocidas como “Teambuilding” y los talleres de trabajo o “Workshops“.

Sobre la primera se trata de actividades que se llevan a cabo fuera de la empresa, en algún espacio cerrado o abierto pero lejos del ambiente habitual de los empleados y se trata de realizar una actividad concreta que simule la puesta en acción de un equipo, como puede ser un juego. De este modo los participantes juegan distintos roles, desde el jefe hasta el subordinado, y donde el objetivo será conseguir un fin para el que cada uno de los participantes tendrá que pasar por distintas tareas que reten su capacidad y competencias físicas o intelectuales.

Esta técnica favorece la mejora del ambiente entre los empleados, la convivencia fuera del trabajo, el desarrollo de habilidades y el compartir entre todos ideas y sugerencias.

Es muy importante que una vez finalizada la actividad de Teambuilding y con objeto de que no quede como una simple reunión de amigos que se lo han pasado bien, los participantes se enfrenten a una puesta en común o sesión de feedback donde analizar qué han sacado de provecho de la realización de la actividad.

La segunda técnica, workshop, se trata de la realización de un curso o formación cuya finalidad es el desarrollo de nuevas o existentes habilidades principalmente enfocado a las áreas que se consideran necesarias de mejorar (como por ejemplo liderazgo, comunicación, etc.)

Es importante que estos workshops o talleres estén bien definidos y organizados de manera que consigamos cumplir con las expectativas de la organización y de los participantes.

En ambos casos es de especial relevancia elegir una actividad innovadora, que emocionalmente cale en los participantes, y una vez finalizada cualquiera que sea la actividad, el participante tenga la oportunidad y se le invite a dar su feedback y sobre todo que el recuerdo de esa actividad sea transformador de su situación actual, en caso contrario la actividad organizada no habrá tenido el éxito esperado.

Reclutar jugando

La Gamificación (del inglés, game, juego) es un concepto cada día más implementado en las empresas y que consiste en “la aplicación de conceptos y técnicas de la teoría de juegos a contextos ajenos al juego”. La idea no es otra que motivar a los empleados de una empresa a través de diferentes juegos; todos conocemos por ejemplo la elección en algunas empresas del empleado del mes al que se le recompensa con alguna “condecoración” ficticia o incluso con recompensas como poder elegir turno de vacaciones u otros beneficios.

Este concepto es aplicable a cualquiera de las múltiples áreas que podemos encontrar en las organizaciones, como por ejemplo Recursos Humanos, siendo el objetivo la integración del juego en los procesos de selección de personal y de la gestión del talento con el fin de reclutar para la empresa a los mejores candidatos para un puesto de trabajo.

Y por si a alguien no le parece serio reclutar de esta manera, vamos a hablar de algunos beneficios de este tipo de reclutamiento con gamificación:

Para el candidato: al realizar un proceso de selección donde se incluyen componentes lúdicos, el candidato se va a sentir más relajado más cómodo y seguramente más motivado a participar, toda vez que va a salir de los procesos habituales de selección que son bastante tediosos y aburridos. El juego debe cumplir con el método de las tres F’s de Gabe Zichermann: Feedback, Friends & Fun. El juego permite un feedback continuo entre candidato y reclutador, ayudando a involucrar mucho más a los candidatos con la empresa y conviertiendo el proceso en algo divertido.

Para el reclutador: por un lado, se va a ahorrar mucho tiempo ya que no va a tener que esperar a recibir miles de CVs, por otro lado también va a ser más divertido que la lectura fatigosa de cientos de currículums, todos ellos muy parecidos en formato y contenido. Y algo aun más importante, el proceso de selección va a ser mucho más objetivo, puesto que la elección del candidato no va a estar manipulada por decisiones personales ni por cuestiones subjetivas; los resultados nos los va a dar el propio juego que hayamos utilizado para la selección. En otras palabras, el reclutador va a evitar el conocido como efecto halo en los procesos de selección.

El efecto halo es un hallazgo importante de la Psicología social. Hace referencia a la tendencia a generalizar un rasgo positivo o negativo de una persona y basándonos en ese rasgo crear una opinión sobre esa persona. Ejemplo, si alguien es muy guapo o atractivo le atribuimos otros rasgos de personalidad atractivos sin saber si los tiene o no. De esta forma cuando no tenemos suficientes datos para generar un juicio profundo sobre aspectos o personas tendemos a usar el efecto halo.

Fuente: imf-formacion

La gestión por objetivos en la empresa, ¿realmente funciona?

Los procesos de gestión de objetivos y evaluación del trabajo en las empresas españolas están muy desprestigiados, según el estudio realizado por MRC International Training y la consultora Watch&Act. La encuesta Pulse Survey “Percepción del proceso de gestión de objetivos y evaluación del desempeño en España” ha sido realizada a más de 1.200 trabajadores (40% empleados, 40% mandos intermedios y 20% Altos Directivos) de 108 empresas españolas de diferentes sectores, tamaños y comportamientos y niveles de crecimiento que, pese a sus diferencias, arrojan resultados concluyentemente coincidentes.

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Reclutamiento por CV o por talento

Steve Jobs, que ha sido considerado como uno de los grandes visionarios e impulsores de la era tecnológica, fue a pedir trabajo a la empresa Atari cuando sólo tenía veintipocos años, tras haber leído un anuncio en un periódico que ponía: “Diviértete, gana dinero”.Según cuentan, se presentó en la empresa y dijo que no quería moverse de ahí hasta que le ofreciesen un trabajo. El jefe de personal, tras haberlo entrevistado, consideró que no encajaba en la empresa. Su aspecto desaliñado y su hosquedad no parecía que fuesen armas muy convincentes como para ser considerado un candidato adecuado para la empresa.

Sin embargo Steve Jobs siguió insistiendo hasta que consiguió que lo recibiese el Jefe de Ingeniería, quien dijo que “había visto algo en él” y decidió contratarlo.

Para su sorpresa Steve Jobs, empezó a despuntar muy pronto. Pese a las quejas de sus compañeros de ser una persona rara e introvertida, sus ideas eran muy novedosas y era un trabajador infatigable.

Años después, el que fue su primer jefe, dijo de Steve que aquél día había visto algo en él que le había hecho contratarle: pasión y brillo en los ojos.

Es más, recientemente, Nolan Bushwell fundador de Atari, en una entrevista dijo que si Steve Jobs hubiese tenido que buscar hoy en día trabajo muy pocas empresas le habrían contratado. Sin embargo, decidieron darle una oportunidad porque vieron en él algo diferente y fue justamente ese hecho lo que propició el inicio de la exitosa carrera de Steve Jobs.

Si se hubiesen limitado a realizar una selección únicamente en base al perfil del puesto, Steve Jobs nunca habría sido considerado como un candidato válido.

Selección basada en un perfil del candidato previamente definido

Tradicionalmente los procesos de selección se han basado en la búsqueda de candidatos de acuerdo con unos perfiles previamente definidos por parte de las empresas.

Los perfiles, generalmente, suelen reflejar los conocimientos, experiencia y habilidades que la empresa está buscando en la persona que va a ocupar ese puesto.

Este enfoque sobre la selección implica que, en ocasiones, los reclutadores descartemos a candidatos simplemente porque no se ajustan a un determinado perfil sin tener en cuenta otras capacidades o habilidades del candidato. Es decir, partimos del axioma de que el candidato más adecuado es aquél que se ajusta a nuestro perfil.

Imaginemos que se nos presenta un candidato que, aparentemente no cumple con el perfil de la vacante que estamos reclutando y detectamos en él ese algo especial que tiene el talento y que lo hace diferente.

¿Qué haríamos? Posiblemente descartarlo y decirle que no tenemos sitio en nuestra organización para él sólo porque no encaja en la descripción de un trozo de papel.

¿Hasta qué punto nuestros procedimientos como buscadores de talento están siendo realmente eficaz?

Si partimos de la base de que nuestros candidatos deben cumplir una serie de requisitos imprescindibles que están contemplados en un documento, ¿qué sitio dejamos para el talento?

¿Y cuando éste llega, seremos capaces de reconocerlo tras habernos pasado tanto tiempo reclutando únicamente basándonos en un perfil?

El poder de las redes sociales para la búsqueda de talento

Una de las grandes dificultades que tienen en este momento las organizaciones es poder, ya no tanto retener el talento, sino empezar por detectarlo.

Quizás esto sea debido a que venimos de unos años donde los procesos de reclutamiento han estado enconsertados y fuertemente influidos por necesidades imperiosas de cubrir una vacante en el menor tiempo posible.

Es decir, hemos llegado a estandarizar nuestros procesos de reclutamiento de tal manera que la detección de talento se hace realmente difícil.

Sin embargo, en estos momentos disponemos de una fuente de información inagotable y muy valiosa para la búsqueda de talento: las redes sociales.

¿De qué manera pueden ayudar las redes sociales a buscar talento?

  • Las redes sociales son un magnífico escaparate de la marca personal: muchas personas usan las redes sociales para demostrar y enseñar sus conocimientos y habilidades. Nunca antes había sido tan fácil poder conocer a un candidato en un entorno distendido y fácilmente accesible.
  • Las redes sociales permiten interactuar con un gran número de personas, tanto si forman parte de tus contactos como si no. Esto facilita que puedas acceder a conocer a personas que de otra manera sería imposible ya que la interacción personal es limitada.
  • Las redes sociales muestran a sus habitantes tal y como son. Resulta bastante complicado simular ser alguien que no eres o fingir que sabes de algo que en realidad no conoces sin ser descubierto, dado el volumen de información y de contenido que diariamente se sube a la red. Es lo que se denomina el rastro digital. Una vez localizado a un posible candidato, seguir su huella en las redes sociales, siempre y cuando tenga actividad en las mismas, es relativamente sencillo. De esa manera no sólo conocemos el nivel de conocimientos de la persona sino también sus valores, intereses, opiniones… Y toda es información resulta muy relevante a la hora de incorporar a alguien a una organización.

En definitiva, en las redes se puede ver lo que las personas en realidad hacen y no lo que dicen que hacen, que es lo que podemos ver en un CV. Y no solo eso, sino que podemos ver cómo se comportan los candidatos de forma auténtica, olvidándonos de los rígidos esquemas de preguntas y respuestas aprendidas de las entrevistas de trabajo.

Evidentemente, todo esto requiere de un cambio de paradigma por parte de los reclutadores y de una más que necesaria actualización en la utilización de las redes sociales como herramientas de búsqueda de talento.

“¿Buscamos talento o sólo trabajadores?”

Gracias, Isabel Iglesias

La ‘invasión tecnológica’ de los Recursos Humanos

El software nos invade… también en el entorno de los recursos humanos. Pero la ‘invasión’ no ha sido repentina, a pesar de que la rapidez es una característica intrínseca al componente tecnológico. En nuestro entorno se ha ido instalando paulatinamente a lo largo de los años: primero cambió la gestión retributiva (¿Cómo imaginar hoy una gestión de nóminas sin una solución tecnológica’?), después fue llegando poco a poco al mundo de Formación y Desarrollo, la selección y las políticas de talento. En todas las actividades ha aportado fiabilidad, complementariedad, reducción de costes, rapidez… la tecnología nos ha traído indudables mejoras que, con el tiempo, se han ido haciendo imprescindibles.

Esta irrupción tecnológica está siendo especialmente notable en el entorno de formación y desarrollo. En los últimos años, casi sin darnos cuenta, hemos ido incorporando avances tecnológicos con aportaciones verdaderamente importantes:

Personalización: La tecnología permite generar espacios individuales impensables hace tiempo y posibilita el traslado del aprendizaje a la realidad de cada profesional.

Multicanalidad: Hoy día existen alternativas al canal presencial muy eficaces para la asimilación de contenidos. Muy eficaces… y más baratos.

Extensión en el tiempo: Esta es, en realidad, una consecuencia de la multicanalidad y se refiere a la posibilidad de extender el aprendizaje a diferentes momentos. El canal presencial virtual juega aquí un papel fundamental para diferir el proceso formativo.

Transferencia a la realidad: La tecnología ayuda a minimizar el eterno dilema de la aplicabilidad de contenidos y amplia las opciones de seguimiento en el puesto de trabajo.

Impacto en la propia sala: Los nuevos recursos para dinamizar y amenizar las acciones presenciales han cambiado, incluso, la pedagogía formativa en aula.

En gestión del talento, el componente tecnológico también ha modificado el escenario y ha multiplicado las posibilidades. En este caso, básicamente en dos líneas:

Identificación del talento: En evaluación del talento coexisten actualmente modalidades presenciales puras, online y mixtas. La elección de la alternativa más adecuada dependerá del objetivo de la evaluación, pero la tecnología facilita los procesos con la misma fiabilidad y validez predictiva que las fórmulas tradicionales.

Explotación de los datos: En esta era digital lo que se demanda es tener todo “a un solo click”. El valor de lo visual marca tendencia y los resultados de una evaluación de talento han evolucionado hacia informes comparativos muy gráficos de utilidad directa en la toma de decisiones.

Las aportaciones tecnológicas multiplican las posibilidades de actuación y facilitan la función de recursos humanos en todas sus actividades. Las organizaciones, claro, se muestran cada vez más receptivas y apuestan decididamente por la tecnología para mejorar sus procesos cada día.

by Jacobo Quintans

HRBP

Hace algo más de dos años me encontré con un ex compañero de trabajo. Hacía tiempo que no nos veíamos y, tras hacer el típico repaso de conocidos y anécdotas vividas en tiempos pasados, le pregunte: “¿Y qué haces ahora?”. Soy “echarbipi”, contestó.  “Aaah…!”. Dije con cara de entender lo que me estaba diciendo. No he vuelto a verle, pero recuerdo muchas veces este encuentro, pues fue la primera vez que oí hablar de eso… de la figura del HRBP.

El alcance de la función de RRHH ha sufrido en los últimos años una importante trasformación. Los Departamentos Corporativos encargados de la gestión y administración de las personas (especialmente en las grandes compañías) se han visto en la necesidad de fomentar la comunicación  vertical de las nuevas estrategias a los colaboradores de la organización. En este contexto, resulta esencial un socio estratégico que traslade las políticas y operativas de RRHH a cada una de las áreas. Un conocedor en  profundidad de la organización y sus objetivos, con capacidad de comunicación y negociación, y especialmente orientado tanto al cliente interno como a los resultados organizacionales. En este contexto, surge la figura del HRBP (Human Resources Business Partner).

La figura del Human Resources Business Partner

El HRBP es, en definitiva, un profesional con elevado conocimiento del negocio, de las estrategias y  los objetivos y, al mismo tiempo, de las políticas, procedimientos y metodologías de  Recursos Humanos de la Organización. Su misión es trasladar, implantar y garantizar el cumplimiento de todos ellos en la Línea de Negocio correspondiente, convirtiéndose en un consultor interno del área, un aliado estratégico.

Esta figura es especialmente relevante en organizaciones en proceso de cambio.
Siempre ha existido una problemática común que surge desde RRHH a la hora de canalizar e implantar en cada departamento y unidad de negocio el mismo mensaje y procedimiento y, sobre todo, que sea entendido e interpretado de la misma manera.

Ahora, gracias a la figura del HRBP, se consigue un doble objetivo: por una parte que RRHH tenga una extensión real en el negocio. Alguien que conoce la mejor manera, momento y lenguaje para trasladar sus políticas en su contexto particular (Comercial, Corporativo, Producción,  etc.). Y por otra, configurar una figura cercana y visible para los empleados, que normalmente suelen percibir el Área de RRHH de forma distante.

Las 4 competencias del Human Resources Business Partner

El éxito de esta posición reside, por tanto, en su conocimiento y participación en el Negocio del que forme parte; su estrecha relación con los procesos, dinámicas y dificultades del día a día, y su relación con la plantilla. Para ello un HRBP debe reunir una serie de competencias que son críticas para desempeñar con éxito este rol:

  • Capacidad de impacto y negociación: necesita ser el vaso comunicante entre RRHH, los intereses del Negocio y los empleados. Gestionar óptimamente las relaciones y conseguir beneficio mutuo en la mayoría de situaciones.
  • Visión de negocio y Orientación a resultados: no se trata de una posición técnica de RRHH, pues los procesos y políticas se diseñan en el Corporativo. Necesita implantar y adaptar las políticas estratégicas de RRHH en una unidad determinada, teniendo en cuenta sus objetivos, actividad, problemática, perfil de los colaboradores, etc.
  • Orientación al Cliente Interno: el HRBP tiene que ser visto como un colaborador, un socio, alguien que vela por los intereses de las personas que componen su ámbito de influencia, pero alineado a su vez al interés general de la Organización. Mostrarse disponible, cercano y responder en materia de RRHH a los empleados.
  • Iniciativa y proactividad: estar en el “terreno”, cerca de la actividad y el día a día, exige una  capacidad rápida de respuesta, así como una gestión optima del imprevisto, anticipación y toma de decisiones.

Para terminar, decir también que en esto de los RRHH como en todo, imperan las modas… y ahora ser HRBP, está de moda.