Transversalidad de valores y talento en las organizaciones 

Las organizaciones deberían potenciar que sus mandos y directivos integren las habilidades habituales del management junto con los principios y conocimientos imprescindibles para crear valor compartido y sostenible en el nuevo modelo económico, social y ambiental. 

La visión es que, en este nuevo modelo, los valores vinculados a la responsabilidad social, la gestión sostenible, y el buen gobierno evite que las posibles faltas éticas se convierten en las ventajas competitivas que diferenciarán a las organizaciones líderes durante las próximas décadas.

Por otra parte la flexibilidad y adaptación a un cambio constante y rápido de nuestro modo de hacer, el mayor peso analítico en tareas tradicionalmente cualitativas y la necesidad de manejar dentro de la especialidad de cada trabajo conocimientos transversales serán capacidades necesarias para el futuro laboral. La adquisición de competencias cognitivas seguirá siendo muy importante pero no lo será menos el desarrollo de destrezas no cognitivas (soft skills), como el autoconocimiento, el trabajo en equipo, la comunicación, la actitud emprendedora o el sentido de la integridad moral.

En resumen, el futuro inmediato obliga a considerar en nuestros entornos la mezcla y fusión de parámetros e indicadores que provean a las organizaciones de personas que demuestren Conocimiento, Valores, Creatividad y Adaptación.

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El valor de lo intangible


Pensar que solo tiene valor aquello que puede contarse numérica o matemáticamente puede ser una equivocación.

En nuestras organizaciones y equipos nos rodeamos de personas que como tales tienen un valor intangible que necesitamos descubrir, pero a menudo se trata de un valor que pasamos fácilmente por alto.

No sólo se crea valor a partir de lo material sino que hace falta desarrollar capacidades para saber sacar valor de esos activos intangibles, entre los cuales podemos encontrar el talento de los equipos, la generación de confianza entre los grupos de interés, como también lo son la marca y la reputación,…

Todo cuenta y puede crear valor sostenible a largo plazo. Sería una lástima que precisamente las personas y su valía estemos desaprovechándola cuando hablamos de crecer como personas y en la eficiencia del desempeño diario.

Contratación por valores

Me pregunto si alguna vez contratamos a las personas que de verdad necesitamos. Me refiero a tener en cuenta su experiencia y habilidades o competencias, sí, pero ¿y los valores?

Se habla mucho de retención de talento pero durante la selección deberíamos darle, mayor si no igual, peso a los valores del aspirante y que estos valores coincidan con los valores de la empresa si queremos evitar que en algun momento debido a las diferencias entre ambos, se rompa la relacion del empleado con la empresa.

Es requisito indispensable  recuperar la ética y las humanidades. A esta generación se le exige demasiada formación y saber mucho, tener muchos conocimientos, pero ¿qué hay de los valores?

El exceso, el veneno de la razón

De vez en cuando, nos topamos con gente que se excede tanto en algo comúnmente aceptado como bueno que nos encontramos con otro tipo de problema: cómo frenar el exceso de algo en principio bueno, pero que si se lleva a límites excesivos se convierte en malo. Es el defecto del exceso.

Probablemente, el límite por exceso se atraviesa cuando las personas que sienten rechazo hacia la actitud desmedida no son casos aislados sino que reflejan el sentir de la mayoría. Quevedo decía que “el exceso es el veneno de la razón”. Cuando esa actitud desproporcionada pertenece a alguien cercano, personal o profesionalmente, el mejor favor que podemos hacerle es hablar con él al respecto, de forma asertiva, para intentar “desintoxicar” su supuesta razón.

by Enrique de Mora

Retos a afrontar ante la crisis de talento

Las empresas se están enfrentando a un entorno laboral cada vez más desafiante, con cinco generaciones diferentes trabajando juntas, desde diferentes ubicaciones y cada una de ellas con distintas habilidades, experiencia y hábitos de trabajo. A ello se añade que muchos de estos trabajadores serán autónomos y subcontratados a largo plazo.

De acuerdo con un estudio a gran escala de Oxford Economics, muchas compañías no están preparadas para afrontar este cambio y, aunque reconocen la importancia de gestionar una fuerza laboral cada vez más internacional, diversa y móvil, sin embargo, la mayoría carece de estrategia, cultura y soluciones para hacerlo.

Según estadísticas, estos son los problemas de la fuerza laboral a los que se enfrentan las empresas:

  • Los planes de compensación constituyen la mayor preocupación pues constituyen el aspecto más importante de un empleo. Planes de pensiones, flexibilidad y el tiempo libre se sitúan muy por delante de otras ventajas como gimnasios, guardería o cheques de comida.
    Si la compensación es lo que más motiva a los empleados, a lo que más temen es a quedarse atrás por falta de habilidades e incapacidad para adoptar las nuevas tecnologías. Quedarse obsoleto es la mayor preocupación de los trabajadores de hoy en día, dos veces más preocupante que la pérdida del empleo.
  • Los Milenials. Como grupo más grande y más avanzado en el uso de tecnología, representan una oportunidad significativa, por lo que las empresas deberán trabajar para que se sientan a gusto en el trabajo y tendrán que ofrecerles formación para paliar la falta de experiencia y adaptarse a su estilo, con lo que podrán crear una fuerza laboral que alcance con éxito sus objetivos de hoy en día e impulse su ventaja para los negocios de mañana.
    Pero aún así son pocas las empresas que están prestando atención especial a las necesidades y requisitos particulares de estos trabajadores, fundamentalmente porque los directivos no entienden su forma de pensar.
    Y sin embargo las actitudes de este grupo de trabajadores son parecidas a sus compañeros de otras generaciones en lo que se refiere a las prioridades del puesto de trabajo:

    • Ambos mencionan los planes de compensación como el beneficio más importante. Además, apuntan a que una mayor compensación aumentaría su lealtad y compromiso con la compañía.
    • Al contrario de lo que se piensa, los miembros de esta generación no están más predispuestos que otras generaciones a dejar su trabajo en los próximos seis meses.
    • Milennials y resto de trabajadores tienen prioridades similares en áreas como alcanzar sus objetivos de carrera e ingresos y en lograr los objetivos para poder avanzar. Los dos grupos tienen puntos de vista similares sobre la importancia de los valores corporativos y en alcanzar el equilibrio entre trabajo y vida privada.
  • La falta de talento está aumentando. No obstante, pocas compañías están respaldando adecuadamente a sus trabajadores. La empresa no proporciona una amplia formación en tecnología que los empleados necesitan para desarrollar su trabajo como tampoco pone a su disposición la última tecnología disponible en el mercado.
  • La necesidad de capacidades para realizar analíticas y para el desarrollo crecerá en gran medida en los próximos tres años, pero los empleados dudan de que tengan la oportunidad de adquirir competencias en estas áreas. Las empresas reconocen la necesidad de ofrecer el desarrollo de estas capacidades o la formación como beneficio pero los incentivos para formación son también poco comunes.
  • Carencia de liderazgo. Una gran mayoría de equipos directivos no tienen las capacidades para gestionar de una forma efectiva el talento o inspirar y motivar a los empleados. Esto motiva que los planes de crecimiento en la empresa se vean obstaculizados por la falta de acceso a los líderes adecuados dentro de sus organizaciones.
  • La fuerza laboral está cambiando. A medida que evoluciona la economía a un estado donde casi todo puede ser adquirido como un servicio, las empresas cada vez contratan más fuera de sus organizaciones la experiencia y recursos que necesitan y lo hacen según lo vayan necesitando para cubrir la carencia interna de habilidades y recursos con los que hacer frente a las cambiantes demandas del negocio y de los clientes.
    Por tanto, más plantilla temporal, más consultores y más trabajadores subcontratados.
  • Los modelos de compensación, desarrollo y tecnología deben cambiar.
    Casi la mitad de las empresas preguntadas dicen que impulsarán nuevas inversiones en tecnología de RRHH que respalde mejor sus necesidades y estrategias cambiantes. Las inversiones en tecnología de RRHH pasarán de los tradicionales sistemas diseñados para gestionar el registro de empleados e impulsar el cumplimiento de normativas a tecnologías emergentes que respalden la selección de personal, la gestión de talento y productividad, la formación y la mejora en el compromiso de los empleados.
    Pero las empresas dicen reconocer no tener las herramientas ni la organización necesaria para ese desarrollo.
    Muy pocas dicen tener información amplia sobre su plantilla para entender su fortaleza y sus potenciales vulnerabilidades desde una perspectiva de las habilidades, asegurando extraer conocimientos significativos de los datos de que disponen. Solo algunas afirman utilizar métricas cuantificables y comparativas como parte de su estrategia de desarrollo del personal.

La fuerza laboral del mañana será más diversa y trabajará de forma diferente. Las compañías deben entender esto y desarrollar nuevas estrategias que respalden la diversidad e impulsen a un nuevo nivel el compromiso y la colaboración del empleado o se quedarán ancladas en el pasado.

Datos extraídos de RRHH press