Mes: febrero 2013

¿Y que pasa con los que ya han cumplido los 50?

En los medios de comunicación estamos asistiendo a un bombardeo constante sobre la situación de los jóvenes en el mercado laboral español: el paro, la emigración “forzosa” de nuestras generaciones más preparadas, imposibilidad de acceder a un primer empleo, etc., pero de lo que no se habla tanto es de la población activa o en paro situada entre los 50 y 65 años y su contexto laboral.

La sociedad actual está más preocupada en incorporar a las generaciones de jóvenes al mundo laboral que en retener y reciclar a quien lleva muchos años trabajando en, por y para España. Parece que su tiempo ha pasado y que tienen que ceder el paso ya. Y sí, eso es así o por lo menos siempre ha sido así hasta ahora. Unas generaciones han dado paso a otras de una manera gradual produciéndose un relevo natural en el mundo laboral.

El problema está en que estos trabajadores, incluso mucho antes de que se iniciara la actual crisis, están siendo aparcados, jubilados, prejubilados o simplemente desterrados al paro, rompiéndose el lógico traspaso multidisciplinar entre generaciones.

Las causas son muchas y variadas, tras las más socorridas de que los trabajadores de mediana edad no tienen experiencia en nuevas tecnologías o carecen de flexibilidad, lo cierto es que las empresas no han podido o no han querido asumir los costes reales de los empleados más antiguos y en cuanto han podido se han desembarazado de ellos contratando a trabajadores más jóvenes y baratos. Prima la reducción de costes por encima de los criterios cualitativos de los trabajadores afectados.

Hoy a los que primero se despide es a ellos y según los últimos indicadores el paro en este segmento de edad ha pasado a ser del 5,5% al inicio de la crisis (tercer trimestre de 2007) al 16,8% al cierre del segundo trimestre de 2012. Dato especialmente grave si tenemos cuenta el retraso de la edad de jubilación a los 67 años.

Sea por unas razones o por otras lo cierto es que este colectivo se encuentra desubicado: los trabajadores despedidos se sienten discriminados por su edad a la hora de conseguir un nuevo trabajo ya que se les rechaza por sobrecualificación o porque en las ofertas de trabajo se específica un límite de edad, mientras que los empleados que siguen trabajando son relegados en sus oportunidades de desarrollo por falta de la formación.

¿Sin formación? … Ahondemos un poco.

Lo que es cierto es que los trabajadores de más de 50 años han carecido de una formación profesional continua que les permitiera mantener su cualificación profesional ya obtenida o ampliar la experiencia adquirida a lo largo de los años en su puesto de trabajo.

Curiosamente esta carencia es imputable a esas mismas empresas que hoy les exigen adaptación al mundo actual y que a pesar de pagar anualmente una cuota para la formación que mejore sus capacidades y habilidades, nunca ha hecho nada para incentivar a sus trabajadores a que acudieran a la formación a la que tenían derecho para reciclarse. Ello hubiese supuesto su mantenimiento en el mercado laboral actual en los mismos niveles que otros trabajadores de generaciones posteriores que han nacido, crecido y estudiado con esas nuevas tecnologías.

Como esto no ha sido así, lo que se está produciendo es una fractura del relevo generacional tan necesario en las empresas para que no se pierdan sus señas de identidad. La retirada de capital humano -en esta franja de edad-, con
conocimientos y experiencia reales crea un vacío difícil de llenar por muy expertos que sean los jóvenes en nuevas tecnologías y eso afecta ya a la profesionalidad de las empresas españolas que han dejado en el camino mucho talento y conocimiento.

Considerar a estas generaciones como un lastre para las empresas en lugar de cómo un valor añadido que les aporta precisión, fiabilidad, responsabilidad y habilidad en el trato con los clientes es un riesgo económico que ya se está pagando. Riesgo que se eliminaría simplemente con que los empresarios apoyaran activamente la formación y el reciclaje profesional centrado en el acceso a las nuevas tecnologías de este colectivo.

Pero… ¿pueden los mayores de 50 años adaptarse a las nuevas tecnologías? Pues claro que se pueden adaptar a ellas como se han adaptado a lo largo de su vida profesional a los distintos cambios organizativos, lo que ocurre es que se ha creado en tono a ellos un estereotipo negativo y se les está etiquetando como un colectivo acomodado, incapaz de adaptarse a cambios y sin interés en adquirir más conocimientos. Y eso es falso ya que cuando a este colectivo, que por su edad tiene un sentido común muy desarrollado, se le propone una formación continua para poder incorporar a su vida laboral conocimientos y habilidades en nuevas tecnologías e Internet, no tienen ningún problema en adaptarse.

En entornos económicos tan difíciles como el actual lo fácil es reducir costes de estructura despidiendo a trabajadores mayores de 50 años, lo difícil es retenerlos para que los conocimientos que tienen no solo no se pierdan sino que se retroalimenten con los de las nuevas generaciones formando empresas sólidas capaces de afrontar el futuro sin volver la espalda al pasado.

Artículo de María Galindo

La transformación de RRHH

La crisis está afectando a todos los departamentos de las organizaciones.Y mucho más en aquellas pequeñas empresas que se han sentido obligadas a cerrar sus puertas acosadas por el momento tan delicado que atraviesa la economía mundial y en especial la española.

Lamentablemente, en este devenir, los departamentos que primero se suelen ver afectados son el de Marketing y el de Recursos Humanos, que observan lentamente como la crisis pasa por su puerta y les invita a cerrarla por fuera. Planteamiento, este, realmente curioso si partimos de la base de que los profesionales de organización y de RRHH llevan varios años intentando propulsar y establecer de manera definitiva a los recursos humanos como elemento indispensable en las organizaciones y en su estrategia.

Todos los procesos del sistema integral de RRHH se ven afectados. Menos inversión en formación, menos capacidad de contratación, planes de carrera ralentizados o congelados, peor clima laboral influenciado por todo lo anterior, cambios en el desempeño por causa de duplicidades de trabajo, modificaciones en la estrategias de compensación y beneficios, etcétera.

Pero es en estos tiempos, en los que por causa de la crisis y con los desconcertantes e inquietantes movimientos de los mercados y del mundo empresarial, debemos tener muy claro que el Capital Humano es claramente uno de los factores clave para el desarrollo y valor adicional de las organizaciones en relación a su desarrollo y competencia. Poco a poco nos convertimos en actores y espectadores de uno de los acontecimientos más apasionantes de nuestro tiempo: la transformación de los recursos humanos como sistema integral dentro de las organizaciones y protagonista estratégico.

La contribución de las competencias emocionales como indispensable potenciador de las competencias cognitivas, nos invita, inevitablemente, a perder la antigua percepción del trabajador como un ser mecánico y encasillado en un proceso productivo, para dar más peso a su contribución intelectual en todos los niveles.

Este aspecto, la importancia de las personas como tal y sus actitudes, nos obliga a proyectar una Gestión de Personas basada en nuevos modelos de comportamientos y valores, y ambientes de mejora en innovación continua dentro de un esquema organizacional más abierto, informal y flexible, y en el cual las relaciones persona-persona y persona-empresa se intuyan de manera nueva e ilimitada. Todo esto exigirá un perfil renovado del papel del Director de RRHH y una Gestión del Talento de acuerdo con las exigencias del futuro.

Se trata de transformar talento en realidad. Insistir en la importancia de que los Recursos Humanos pasen de ser un sistema integral de importancia en las organizaciones, a convertirse definitivamente en una de las competencias principales que contribuya a crear un nuevo modelo de gestión, a transformar aquellas ideas obsoletas de la antigua cultura organizacional combinándolas con las todavía eficientes, y a consolidar las nuevas propuestas basadas en líderes y directores capaces de llevar a cabo la idea de la mejora continua y de administrar talentos en busca de una futura dirección competitiva y solida.

Debemos ser capaces de desarrollar a personas que den respuesta a las necesidades de conocimiento y experiencia de las figuras implicadas en la Gestión de los Recursos Humanos, y capaces de liderar y dirigir a personas de todo tipo en las organizaciones del siglo XXI. Solo así, podremos situar a los Recursos Humanos y sus responsables en la posición que deben ocupar dentro de las organizaciones.

La misión de los RRHH

En las organizaciones en las que RRHH juega un papel estratégico de alcance, los “stakeholders” hay varios pero la mayor parte de ellos actúan en el mismo plano que RRHH. En otras palabras, la persona a cargo de la dirección de RRHH y el resto de miembros del Consejo de Dirección están todos al mismo nivel; son pares. Por decirlo aún más claro, RRHH únicamente rinde cuentas al Director General/Presidente o similar, es decir, a la persona que es la máxima responsable de la organización.

Si aceptamos que Recursos Humanos trabaja para el futuro de la organización, resulta evidente, que la única forma de que RRHH pueda realizar su Misión es, por una parte, contar con el nivel y calidad de apoyos necesarios para ello y, por otra parte, independencia suficiente para no estar sujeto a presiones cortoplacistas ni a intereses puntuales de otros miembros del Comité de Dirección.

Los demás “stakeholders”, en general, están preocupados por sus compromisos a corto plazo. Esto es lógico y normal porque por eso les miden. Necesitan soluciones para ayer y están dispuestos a sacrificar muchas cosas en aras de la rapidez.

Sin embargo, la Misión de RRHH no es dar a los “stakeholders” lo que quieren, sino lo que la organización necesita y no solo lo que necesita hoy sino también lo que puede necesitar mañana.

Y si no lo hace, RRHH está siendo parte del problema número uno de las organizaciones actuales en lugar de ser parte de su solución. Porque los males que acucian a las organizaciones actuales son en un porcentaje altísimo el efecto acumulado de aplicar estrategias de “pan para hoy, hambre para mañana” de forma sistemática, que es lo que ocurre cuando no hay un contrapeso interno en la organización cuya Misión sea mirar un palmo más allá de sus narices.

Claro que para jugar este papel clave en la organización, el perfil del responsable de RRHH no puede ser el que actualmente puebla buena parte de las organizaciones.

El reto de RRHH es escuchar las necesidades que sus “stakeholders” tienen ahora y ponerlas en un contexto más amplio y con una mayor perspectiva. No se trata de llevar la contraria ni de causar problemas. Se trata de crear espacios amplios para tomar decisiones que sirvan para hoy y también para mañana. Es casi siempre un tema de capacidad (talento) y actitud (talante) más que un problema objetivamente complejo. A menudo, es más cuestión de “Y” que de “O”.

Pero además de que el perfil del director de RRHH sea el necesario, también es preciso que la Dirección General sea consciente de las imperfecciones del sistema y de la necesidad de contar con los contrapesos adecuados para poder afrontar el futuro con posibilidades de éxito. Si no se cumplen estas condiciones, RRHH seguirá dedicándose al “pinta y colorea” y a “sus labores” transaccionales, porque es casi imposible que pueda realizar su Misión.

Reclutamiento mediante juegos on-line dirigidos a los negocios

Como viene siendo reconocido en el ámbito de Recursos Humanos, el Grupo L’Oréal sigue dando muestras de sus iniciativas cuando se trata de contratar a los mejores talentos, fomentar la diversidad y maximizar el desarrollo y el crecimiento de sus empleados.

Desde ahora y hasta el próximo 1 de marzo, L’Oreal ha puesto en marcha la siguiente edición del juego reveal-thegame.com, una herramienta creada por el Grupo para seleccionar a los mejores talentos.
El juego está dirigido a universitarios y mediante su participación ofrece, además de ayudarles a descubrir las oportunidades profesionales que existen en el Grupo L’Oreal, que puedan ser finalmente contratados para la Compañía.
Pueden participar jóvenes de 22 a 25 años en sus últimos años de carrera o, como mucho, dos años después de su finalización, y está abierto a estudiantes de todas las disciplinas.
Durante 18 meses virtuales, el estudiante debe convertirse en el mejor manager que podría tener una empresa, en cada una de las cinco áreas: desde su creación en el laboratorio hasta la campaña publicitaria, pasando por la planificación de su fabricación, plan financiero y comercialización.

En la pasada edición de 2012, Romina Vázquez se inscribió en la segunda edición de Reveal, la competición de reclutamiento online de L’Oreal, jugó a desarrollar un nuevo producto, a crear la campaña publicitaria de lanzamiento y a establecer un plan financiero y de comercialización.
Lo hizo tan bien que consiguió más de 6.000 puntos, tuvo una entrevista y ganó uno de los mejores premios que puede tener un joven en la actualidad: un empleo en el departamento de Marketing en Garnier. Y sin necesidad de enviar currículum, buscar en portales de empleo o llamar a contactos.